2138acom太阳集团

如何做好费用控制2138acom太阳集团

作者:五金工具    来源:未知    发布时间:2019-11-27 07:45    浏览量:

铝道网】费用控制,对于分子公司来说,好像就是集团总部想对费用控制的更死,管得更严。其实并非如此,一方面管理出效益,另一方作为集团总部来说,需要探讨适合的费用控制模式,以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。 模式一:总量控制、自由安排 年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标,分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说,优点是只控制成本、费用总额,操作简单;对于分子公司来说,权力下放,有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。 同时,集团总部对于成本费用的控制过于粗放,对分子公司的生产经营情况不了解,可能会失控,或者分子公司的叛逃,感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额,未能随业务量变化而变化,缺乏弹性,有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节,但还是依据历史的总额控制,未免会产生很大的矛盾。 在算上,集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用,对利润目标制定的要求较高,要求有合理的利润目标制定的方法,并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。 模式二:逐项控制、分项审核 分子公司向集团总部上报各种计划,如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等,相应形成各项预算,集团总部逐项控制,分项审核。对于集团总部来说,按照费用项目逐项进行控制,可以对分子公司的管理活动进行源头控制,可以对下属分子公司的控制较为深入、细致,控制力度大。 但与此同时操作成本高,要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入,如果管不到位,瞎指挥,就会收到下属公司的严重鄙视,届时就脸面扫地,对于下一步的控制和审核留下阴影,另外对下属公司控制过于严格,容易影响下属企业的积极性。 模式三:分类管理、分类控制 分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中,一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素,如广告费,宣传,直接带来订单,对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接,如广告费用可以是销售收入的15%,请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的,可以说,即使没有销售收入,这个固定费用也是要花掉的。 对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系,将费用分为变动与固定两部分进行控制,实现了费用控制的弹性化,费用控制不会过于粗放。对于固定部分,参照历史数据,包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化,企业的组织机构和人员都发生变化,原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”,也将发生重大变化。 模式四:行业细分、比例核定 按照费用总额占收入的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入的比重。也可以将不同的行业分成几大类,进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大,每年在历史基础上上浮或下降几个百分点,逐步达到目标。也可以根据自我情况,重新设计一套,适应发展。 比例核定操作简单,成本较低,按照收入确定费用,符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业;但对于企业处于初创或衰退期,比例是不固定的,核定周期较短,运用起来就麻烦。 模式五:打包模式、核定利润 相当于将企业承包给你经营管理者,预算不预算关系不大,但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心,与集团总部挂钩不大,只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后,在集团总部进行备案,也就是备备而已。平时拥有的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性,但犯错误的概率也是直线上升。

薪酬总额预算内容:标准工资总额、津贴总额(住房、电话、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

作者:匿名16740次浏览

【操作分析】

对部门内部每一位员工在未来的薪酬进行估算,计算出整个部门所需要的薪酬支出,然后汇总所有部门的预算数字,在编制为公司整体的薪酬预算。

A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标,确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪*个人年度考核得分/100*个人年度在岗月数/12。

然而,如何具体地运用薪酬预算工具,是自上而下还是自下而上,是有机结合还是四种计算方法全用上?以下的案例可以让大家清晰的了解薪酬预算在企业中是如何实际运用的。

(1)统计企业各岗位平均薪酬,预测下一年度行业薪酬增幅,确定下一年度企业整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。

-End-

企业的薪酬总额=边际贡献-预计利润-其他固定成本=(销售单价-单位变动成本)×销售量-预计利润-其他固定成本

05

除了不断地参加招聘会及去各渠道招聘,行政与人力资源中心也拿不出很好的建议,招聘申请现在是能拖就拖。财务中心从年底利润核算,看不到预期利润,甚至明确预期是负利润。企业内部出现了“项目合同一大堆”、财务中心“资金非常紧张”、行政与人力资源中心“工资成本越来越高”、普通员工抱怨“收入还不够打酱油”的奇怪现象。

(2)确定下一年度各岗位人员编制;

以上的薪酬预算的方法在各大理论书籍中均有介绍,并不新奇,具体的计算方式更是百度搜索的到,而案例也是比比皆是。但是,有心于薪酬预算落地的从业者,需要理论与实际相结合的反复操练,把具体薪酬预算的边界、概念、流程烂熟于心,在具体操作中反复测算,才能结合本企业实际情况,将需要做的薪酬预算适合于本企业的现阶段及未来发展方向。年底薪酬预算是发展大计,祝各位算得漂亮,做得成功。

02

CFO也常常和刘总沟通:“管理费用太高,能发的钱就这么多,行政与人力资源中心干什么吃的,什么人该招什么人不该招不知道吗?”,行政与人力资源中心更是觉得冤枉:“老板要扩展业务,分公司项目部要运营就需要人,不花钱哪里能招人?再说平均工资增幅远低于市场增幅水平呀。”

(3)预算下一年度企业薪酬总额:

薪酬费用比率法

标准工资总额预算方法:

可行性高,部门负责人只需要按既定的原则进行计算,计算出加薪的幅度和薪酬额,再汇总即可。

盈亏平衡点法

自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补,企业可以考虑将二者结合起来。我们可以一起来看一看薪酬预算自上而下的操作流程:

作者:刘晨

自下而上的测算:参照历史工资水平、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。

薪酬费用比率的确定:在公司业绩稳定的情况下,根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率;如果公司的经营业绩不稳定,则参照行业薪酬费用比率;然后,再根据薪酬费用比率,计算出合理的薪酬总额。

03

第三步:确定A/B/C类人员薪酬结构

薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和match取舍,这也是薪酬控制的手段之一。

第五步:各类人员的薪酬总额预算

经过以上的薪酬预算,刘总、行政与人力资源中心、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的,各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少。

劳动分配率法

自上而下

C、C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩,依据经营业绩确定年终奖总额。

步骤:

老板都迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方,人力成本上我能支付的上限是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时,我又能发多少?”因此,薪酬预算便成为重中之重。

薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%

严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后,在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。

这两个过程需要反复多次的测算讨论才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

缺点

来源:三茅人力资源网

自上而下地测算:依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额,余下部分即为标准工资总额,基于此再确定A/B/C人员的工资占比。

A、年薪类人员划分:如:总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、工程中心经理等。

方法类别

比如网络管理员,虽然该岗位在技术中心工作,但因为该岗位是对整个公司负责的,不享受技术中心提成分配,C类人员对公司价值大小不一样,他们享受的年终奖总额不同,所以对C类进行了C1/C2/C3等的分类。

04

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(技术中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性,对副职岗位(技术中心副经理)也归属为年薪制,让副职与正职共同努力,做好配合和分管工作。

附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。

依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)等数据测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

总之,通过人工成本预算和严格控制,不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系;同时,人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。

人员编制法

【背景】

通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出:如果企业薪酬总额要上涨,则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。

下一篇:没有了

更多新闻推荐

Copyright © 2015-2019 http://www.0316hzsy.com. 2138acom太阳集团有限公司 版权所有