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以HR为核心,建立企业经营管理一体化

作者:五金工具    来源:未知    发布时间:2019-11-27 07:45    浏览量:

铝道网】HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式,要么组织架构不完整,权职不落实,要么运作系统性不强,价值高度不够,所以企业家更希望HR能更加规范化,标准化,精细化,将HR效益较大化的体现,这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此,基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。 所以:以HR为核心,建立企业经营管理一体化,让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值,发挥人才优势,这才是重要举措。 HR是企业管理系统中的子系统,服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环,协调推进,作为企业HR人员,需要多接触业务,多理解营销,从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务,理解营销,才能更好的与营销人员沟通交流,更好的推进HR工作。 HR需要思考如何改变现实状况,化被动为主动,将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。 一:有效管理,提升效率 HR是细节工作的执行者,无论是招聘,培训还是绩效考评,都是具体的细活。需要注重细节,注重人性,注重员工的满意度,所以也较能够发现企业经营管理存在的问题,当工作任务较大时,HR不妨将任务细分,在工作部署时,从内容,流程,制度,节点等各方面进行指示和指导,要具体量化,以确保HR管理工作能细节性的落地执行,使其它部门和员工对HR的工作感到满意。 要强化制度建设和执行,修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系,保证规章制度严格执行,并要强化执行力的建设。 组织系统要职权清晰,权责对等,责任到人,包括岗位的目的,任职条件,指挥关系,职责范围,负责程度,考核评价内容。 另外还要协助各级部门领导做好管理工作,对规划,组织,用人,指挥,控制等方面,必须要加强学习。 这样才能在具体的管理与事宜中体现效益,试想:如果HR不具备专业领导能力,又没有卓越的职能业绩,显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。 二:走动管理夯实基础 走动可以贴近员工,掌握员工思想动态,缩短认知差距,建立良性和谐关系,树立同构的价值观,进而形成强大凝聚力和工作合力。 走动提高时效,掌握靠前时间和资料,发现矛盾即时解决,提高管理决策时效性,科学性和准确性。 走动管理能促进精细化管理,事必躬亲,才可以观察得更细致,更周密,每件事都向前“走动一步”,管理工作才能真正做细做到位。 只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合,增进大家对HR工作的认识与理解,建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。 三:构建“培训,激励,考核,提升,一体化循环机制” 将企业员工的培训,激励和考核管理作为一个系统来运营,设计“培训—激励—考核—提升,—体化循环”的结构。即实现:一次培训一次提升,一次考核一次效益。重复循环,螺旋式提升,这样才能在整个系统化运营链条中产生实效性作用。 四:帮助解决专业的HR问题 专业的人做专业的事情,名部门经理在自己的领域-球品牌网-是好手,但不一定都是人员管理中的高手,在管理,沟通,培育,激励或许存在着不足或不专业,遇到难缠的员工,斤斤较的部下,或许会无计可施,就希望在HR这里能寻找到专业解决方法。 此时,做为员工关系的管理者,正好是展示HR才华的时候,因此要给予名部门经理专业的解答和帮助,从而获得价值上的尊重。 HR部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系,定期与各部门主管进行沟通,更深刻地了解其部门需求,更多地充当教练的角色,帮助其它部门认识到人才应用的重要性,指导其它部门梳理岗位,治理组织结构,修正目标和任务,优化考评标准和考评方法等。 五:全方位人力分析,服务企业整体战略 人才战略同样是企业整体战略中的核心部分,而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。 1:要构建规范的HR运营体系:招聘,绩效考核,薪酬体系,职业规划,培训机制,学习机制,创新机制等。 2:调查内部人才使用现状,发现数量和质量方面的问题,确定未来若干年企业人才需求结构和数量。 3:调查了解外部人才市场供应情况,制定并实施内部人才需求规划和储备策略。 4:注重梯队建设,多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道。 5:在“招,用,育,留”等诸多管理环节,HR要站在企业战略立场,为之提供相应的公共资源来予以支持,实行各环节的动态管理,促进企业人力的高效运转为目标。 6:建立人才信息库,有利于人才的评价和管理。 7:引进外部和内部竞争机制,并在目标管理的导向下,使员工行为和企业整体目标一致。 8:为满足长期战略发展的人才需要,需建立起一套长期培训发展模式,对现有员工规划长期系统性培训,以内部员工晋升,调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障,增强企业的凝聚力。 总之:HR系统化运营和有效执行,让HR融入企业管理,与营销业务系统互为作用,良性循环,形成一体化,让HR的经营价值和效益高效体现,并推动企业整体战略达成。

追求绩效,建立以绩效文化为核心的企业文化,是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过:“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用,是因为我们花了10 年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”一句话道出了GE 能够基业长青的真谛。绩效究竟有多重要,相信做HR的都懂,但为什么在中国,绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢?绩效管理的六大致命伤,HR你知道吗?

作者:李旭2297次浏览

缺乏战略指引与文化支撑,考核过程一盘散沙

绩效之所以名列人力资源各模块之首,其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效,而且为统一全员价值观提供了最好契机。

不幸的是,中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标和企业文化,绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力,这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业丝不顾自身的治理结构与价值取向,生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。

职位分析不到位,考核跟着感觉走

好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。

2138acom太阳集团,很多企业领导不拿这两个基础做参照,反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说,“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”。

凭着感觉“以成败论英雄”,对人而不对事,这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据,对事不对人的定位原则,使绩效退化成了传统意义上的人事考评。

盲目追求指标量化,时髦方法华而不实

很多企业为了避免“人事考评”,把绩效考核越来越程序化、数量化,希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分,每年,每季度,每月,每周,每天计算各项考核分。

但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩,反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是,迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。

的确,绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础,而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统,还一味地追求考核指标的面面俱到,死抓普通指标。其结果又能如何呢?

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名目繁多的考核

反馈机制不健全,难以奏响共鸣曲

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