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愿景与组织领导力2138acom太阳集团

作者:五金工具    来源:未知    发布时间:2019-11-27 07:44    浏览量:

铝道网】在时下流行的各种管理术语当中,恐怕“领导力”是较难以琢磨的词语之一了。对于领导力的解释,每个人都会有不同的答案。关于领导力的著述和文章,多的不计其数,但是读过以后往往找不到确切的答案。比如有人说,领导力就是影响力,这的确是对领导力比较普遍的一种解释,但是影响力就是领导力吗?为什么不把它叫做影响力,而又冠以领导力的名称呢? 在这样一种情况下,如何让企业去开发领导力,实践领导力呢? 我的看法是,如果抛开领导力这个词语从英文leadership翻译过来带来的先天硬伤,它表达的应该是这样一种状态:组织里的个人和群体为了达到一种卓越的目标,而表现出来的一种求胜、进取和追求卓越的愿望,它散发出来的那种对事业的热情,对完成目标的推动,以及对人的影响,就被称作领导力。 如果我们要更加清晰地理解什么是领导力的话,可以从三个方面对它进行把握。首先领导力的核心是那种追求卓越、完成高标准的强烈愿望,其次它表现出来的是推动目标达成的强大动能,其结果是他人的追随和认可。不同的历史阶段,不同的国度,不同的文化都有很多表现出卓越领导力的领导级人物。 领导力这个从西方舶来的词语,和中国当下企业正在面临的转型和升级有什么样的关系呢?关系非常密切。 事实上,企业有再好的市场机遇,有再好的发展战略,有再好的技术储备,如果没有足够的领导力作为推动的话,在当今时代,这家企业也很难取得成功,尤其是当企业面临转型变革的时候。可以说,领导力是推动企业变革转型升级的基本动力。 下面我们以IBM和GE作为样本,管窥一下这样卓越的企业,他们是如何开发企业和组织的领导力的。 IBM以体系开发取胜 说起IBM的领导力开发,还是要回到上世纪90年代,当IBM的新任董事长郭士纳入主IBM,并且准备拯救这家行将解体的老迈公司的时候。郭士纳以他对市场的深刻洞察和对未来趋势的清晰远见,为IBM设定了向服务和解决方案转型的方向,提出了“电子商务”的愿景。但是为了完成这场伟大的变革,它必须驱动整个组织,在领导力发展方面,步上一个新的台阶。 因此,那时的IBM在行为学家们的帮助下,结合IBM转型发展的战略构想,结合IBM的价值观,以及组织的现有行为特征,开发出了在领导力发展方面的11项领导素质,这11项领导素质又包含62个领导特质。这套特征详细地描述了卓越领导人应该具备的技能和行为特点,IBM将它称为领导力素质模型。后来IBM就是依据这一套领导力素质模型,来评价和选拔管理者的,同时也作为晋升的主要依据,并从中发现差距和培养的机会,为管理者本人和他的管理团队提供领导力发展规划的根据。 领导力的开发不是个别领导的行为,它应该成为企业体领导者,乃至全体员工的行为 在这样一个涉及11大项62小项的领导力素质模型中,较为核心的被称为对事业的热忱,其他各项被归类为致力于成功、动员执行,以及持续动力。 这里我们不妨以对事业的热忱作为例子,来看一下什么是IBM所定义的领导力素质,以及怎么样通过这些领导力素质的模型来建立衡量和评价的体系,并且塑造全体领导者的领导力特质。 在IBM看来,如果管理者对其从事的事业没有热忱的话,一切成果和成就都无从谈起,更何况是引领企业转型和变革这种艰巨的使命呢?所以在对事业的热忱这一领导力特质中,包含了以下这些重要的行为表征和指标: ·充满激情的关注赢得市场; ·表现出富有感染的热情,描绘出激动人心的IBM的未来; ·接受企业面临的现实,同时以乐观自信的形式作出反应; ·表现出对改造世界的技术潜力的充分理解; ·对IBM的解决方案充满兴奋感。 看看这些描述,实际上已经将什么是对事业的热忱做了清晰的分解和表述。对于IBM的每一个领导者,不论是贯穿于各种领导力开发项目中的评估,还是后备领导人才的培养,乃至于对每一个领导者所进行的360度问卷调查,都是以这些领导力特质、要素作为考核和评价的基准。 所要求的就是被衡量的,所要求的就是被塑造的。当所有的领导者行为,被这样一套体系所规范和约束的时候,他必然会在领导着的选拔、任用、培养,或者淘汰方面起到关键的作用。应该讲,这样一套领导力素质模型,以及围绕它所形成的完整而严格的领导力开发体系,是塑造IBM领导者以及建立卓越领导者团队的强有力的工具和系统保证。 IBM的领导力开发,很大程度上得益于一套完备的体系,使得IBM在实现战略转型的过程中,有了强大的组织层面的领导力的保障。每一个在IBM工作过的人都能深深的体会到这些领导力特质在每一个出色领导者身上的彰显,以及对整个组织变革发展的深刻影响。这些领导力特质已经自然地变成了每个领导者的思维和行为特征,并且成为了这家企业的特质。没有这种领导力的开发作为保障,IBM的成功转型和变革是不可能发生的。 价值观驱动领导力开发 我们再看一下GE。虽然同为从美国发展起来的全球较为卓越的跨国企业,GE的业务形态和业务特征与IBM迥然不同。IBM始终坚持围绕IT产业的专业化发展,而GE是全世界较为庞大的多元化企业,业务涵盖科技、媒体,乃至金融服务等诸多非常广阔的领域。同时,GE频繁的企业并购交易,也使得企业的组织和产品构成经常发生着调整。在这样一个多元化体系条件下,如何塑造企业的领导力? GE在发展过程中面临着不断的变革和转型,但是它没有像IBM那样设计一套详细的领导力素质模型,并且以之作为基础进行领导力的开发和培养。GE采取的是以价值观驱动的领导力开发的模式。GE所奉行的价值观被称为增长型价值观,它涵盖了这家公司认为较核心的五个核心价值理念,那就是: ·专注对外 ·思维清晰 ·赋于想象 ·包容大度 ·独具专长 GE的所有员工和领导者被要求在这五个方面进行领导力的开发,当然,不同的层级的人员,在这五个方面的要求是不同的。在明确了这五个方面的基本要求以后,GE采用的更多是授权式的领导力开发方式。与IBM不同的是,在领导力开发方面,GE没有采用自上而下的严密的、体系化的要求,它采取的是一种激发员工积极性和主动性的领导力开发模式。在GE,被问到的较多的问题是,“你想怎么干?”“你需要什么支持?”这要求每个人用领导者的思维去思考每天面对的问题和挑战,通过开创性的思维去解决问题。同时,GE经常采用一种自下而上的解决问题的方式,运用群体的智慧解决问题。这种方式类似于传统的头脑风暴,在GE被称为“work-out”。在这种解决问题的讨论中,常常会涉及非常有挑战性的问题,在集合众人的智慧当中,GE会发挥每个人的领导力和才智,而忽略参与者的层级差别。 当公司确定了大的战略方向,基本的价值观以后,每个层级在被这样的领导力方式驱动的时候,将焕发出一种组织精神,这种自下而上的、打破边界的领导力的开发方式,为GE赋予了一种不同的领导力的模式。因此,这家公司的领导者和员工更有活力,更有主动性,这也许是应用于GE多元化经营的业务需要而设计的领导力开发的模式吧。 GE的另外一个做法是它较出名的领导力培训,在这方面GE的投入到今天为止都是非常巨大的,因为所有领导力的特质、行为都需要通过各种教育和培训的方式不断的进行宣讲、强化,并且在工作中反复的实践。虽然,IBM的模式和GE的领导力开发模式有不同之处,但是他们也有着共同之处,而这些共同点恰恰是处在转型变革关键时期的转型企业所需要了解,乃至学习的。特别是那些有志于跨出国门,建立全球领先企业宏伟理想的企业家们,更要了解这些共同特质的重要性。 首先,企业领导力的开发需要建立在一套清晰的企业的发展愿景之上。在企业转型变革时期,这个共同愿景就是企业转型和发展的方向,它必须成为全体领导者,乃至所有员工的共同愿景,在此指导下去激发员工的追求卓越、力争靠前、引领潮流、超越他人的领导力的愿望和内在动力。 其次,领导力模式的建立,是要为企业的发展和转型服务的。这种模式可以像IBM那样进行严密细致的体系化设计,贯穿整个领导力开发的整体实施,也可以如GE公司那样,在共同价值观趋同下,以授权的方式,以培训强化的手段所进行的领导力的培养和开发。方法虽然不一样,但是这些领导力模式的创建,都是要为本企业的转型发展而服务。 较后,可能对当今很多中国企业更为重要的一个启示是,领导力的开发不是个别领导的行为,它应该成为企业全体领导者,乃至全体员工的行为。真正具有卓越领导力的企业,它表现出来的是全体员工的领导力,当然这件事情的实施和发展,绝非一日之功,也不可一蹴而就,需要领导者为此付出巨大的心血、持续的投入,也需要各级高级管理者的巨大耐心。但是一旦这家企业的领导力被激发出来的时候,它的伟大成就一定是指日可待的。

以领导力特质(领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质)为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们对于企业成功的作用,使得已经或即将成为企业中高层管理者的经理们过于关注自身领导力特质的提升,却因此而忽略了领导力提升的最终目的:市场结果

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下图是樊辉老师为企业定制的领导力模型:

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也正是因为传统领导力理论过于关注领导者个人魅力、对下属的感召力等心智方面的培养,把他们“明星化”“偶像化”,导致其从企业战略规划到战略执行各个环节中需要付出足够努力,克服重重困难的关键任务的落地因为“看上去不是偶像所为”而束之高阁。

密歇根大学商学院教授戴维·尤里奇及著名的领导力研究专家杰克·曾格、诺曼·斯莫尔伍德通过《结果导向的领导力》向传统领导力理念发起了强烈的挑战,他们认为领导力的有效性=领导力特质*领导结果。他们认为领导特质被过度讨论的情况下,领导结果被重视不足,从而使得所谓的领导力模型、领导选拔方式偏重于未来,而完全按照这套模型选拔出来的领导者在市场技术快速变化,产品周期越来越短,知识信息爆炸式增长的环境下也许是无效的。

领导者要以当下的成就而非未来目标来评价,可能会有人提出异议,担心如果注重短期的结果,会让领导者及其行为都变得短视。领导者因为受到来自股东、投资者的压力,只重视短期财务绩效,结果弱化了战略规划并错失宝贵的市场机会,这样的案例确实俯拾皆是。而尤里奇们又指出,领导结果的评价要具有平衡性,即在员工、组织、顾客、投资者四个方面实现平衡(类似于绩效管理的平衡计分卡),如果仅仅注重其中某一个方面,比如为取悦投资者而实施有利于取得短期财务绩效的行为,将只能获得很低的结果评分。

《结果导向的领导力》提出领导者要从员工、组织、顾客、投资者四个方面实现预期的结果,樊辉老师认为这一出发点容易让领导者理解为运用平衡计分卡实施绩效管理,就可以形成以结果为导向的领导力,樊辉老师还认为即使这四个方面达到了较好的平衡性,也不能保证未来中长期的结果,因此只要求领导者从员工、组织、顾客、投资者四个方面关注结果是不够的,还是应当提升预期结果的高度,那就是要到战略层面来提出对领导力的预期结果,否则会导致领导者对未来的关注程度大幅度地降低,这是不可取的。事实上通过领导力的调研得到的结论也证实“具有前瞻性”依然排在众多领导力特质的前面。

BLM(Business Leadership Model)模型较好地平衡了领导力特质与领导结果,短期结果与未来期望,以及员工、组织、顾客、投资者四个方面的绩效。BLM天然就是以结果为导向的或以差距来驱动整个模型的,它要求的结果既有短期的业绩结果(右边的战略执行),也有关注未来的机会结果(左边的战略规划),所以才会出现两种差距:业绩差距和机会差距。BLM模型认为领导力就是在制定战略规划和推动战略执行等实施战略管理的过程中培养起来的,它为领导力的培养提供了很好的结构化的工具,同时,领导力又为战略制定和战略执行提供强有力的支持,BLM为那些不知道如何提升领导特质并取得领导结果的经理们提供了思考框架和方法指导。

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