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2138acom太阳集团构建基于同理心的组织人际互动规则

作者:五金工具    来源:未知    发布时间:2019-11-27 07:44    浏览量:

铝道网】企业的CEO在面对组织内部各种冲突时,应该采取什么样的态度或策略?有没有所谓“中国式管理”的路数来帮助我们处理人际冲突? 我们先来看一个案例。 会议室内,又一次陷入僵局,两位副总各执己见的发言把气氛搞得异常紧张。 “老陆,你觉得我的建议怎么样?”气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总,转向一直沉默的陆总。 陆总缓缓地说:“你们俩说得似乎都有道理,还是再考虑考虑吧,今天就先这样了……” 话音未落,Jim腾地站起来,摔门而去。 “陆总,您看Jim这火爆脾气,我也没说不行,我的意思是……”看到陆总摆了摆手,正欲辩解的雷副总无奈地把后半句话咽了回去,一脸不高兴地离开了。 在我辅佐的总裁中,陆总是个较典型的“和为贵”领导,面对热冲突,他总是“冷处理”。他期望冷一冷矛盾能自然化解,可结果带来长期冷战,高管们积怨越来越深,关系已经恶化到快要分崩离析的地步。陆总也意识到恐怕非得“动手术”了,可又下不了狠心。 一年前,在我的再三“唆使”下,陆总破天荒地拿出了“不成功便成仁”的气概,决定来个“破釜沉舟”。其条件,是逼我这个教练打破“行规”,从“后台”转到“前台”跑一趟。 周六上午9点,我和陆总及五位副总坐进会议室。我先让六位高管做了一个团队有效性测试,统计结果表明该团队属于行业较低水平,这意味着他们的领导效能差,对公司业绩的负面影响大。接着,我又让他们做了一套个人心理压力测试题,他们测出来的平均值则为行业较高水平。高管心理压力过高,会显着增加公司决策风险,同时对个人心理健康和家庭生活质量的负面影响也很大。 听到测试结果及危害分析后,六个人表情肃然。大家同意:不变革,是没有出路的。 之后,我让他们讨论靠前个问题:“如此现状,谁之过?” 见六个人都沉默不语。我斩钉截铁地说,根据我的观察,主要是Jim之过。我在郑重承诺保密原则后,让每个人把Jim的过错用匿名方式写在纸条上交给我。 我拿起几个人写的纸条,将上面的内容拿腔拿调地刚念了两条,Jim就受不了了,他开始大声地为自己辩解。我不为所动,继续毫不客气指出他的问题,并明目张胆地挑动其他几人向Jim进攻。渐渐地,其他几位副总开始进入主战场,我则变成了旁观者。当然,我的主要目的还是把老板挑起来,让他习惯于这种毫不掩饰的当面冲突。 终于,一个半小时以后,一直保持沉默的陆总突然对Jim发了话:“你是该改改你的坏脾气了。”看到Jim憋红了脸,“穷凶极恶”地开始和陆总针锋相对,我轻吐了一口气。 争论了三个多小时后,大家对Jim的评价趋于一致,尽管他本人表示较多接受30%。 午饭后,我当众撕掉了大家写的关于Jim的纸条,然后若有所思地告诉大家我的想法有所改变:“也许,团队目前状况的主要责任不在Jim,而是在雷副总身上。”我让大家按照前例,又匿名列举了雷副总的条条“罪状”。同样,我还没把那些纸条读完一半,雷也忍不住开始为自己辩解。我故意不理会他,继续极尽所能去夸大他的过失和不足。这时,平时与雷积怨较深的Jim竟然出来帮他说话:“老雷其实不是那样的人,老张你可能误解他了……” 从用匿名的纸条开始相互抱怨、指责,到直接地相互批评和自我批评,再逐渐地过渡到耐心解释、澄清误解,两天的时间似乎过得挺快。在一个封闭的物理环境中,高管们开始敞开心扉,坦率交流……三天后的公司管理人员会议上,大家欣喜地发现,高管们的精神面貌和相互关系有了显着改观,Jim居然能和雷副总当众开玩笑了。当然,关键是,陆总在经历了那次“重生”之后,不再那么惧怕冲突,也不再那么热衷于“冷处理”了。他开始尝试“引爆”冲突,并多次获得理想效果,整个管理团队的氛围和效能也随之不断改善。 我们中国人似乎倾向于对热冲突进行冷处理,而中国的管理人员往往把“冷处理”变成了“不处理”,较后不但自己的心理不健康,团队氛围,乃至公司的文化也受到负面影响。我在教练过程中,会建议总裁或CEO们少一些华丽的“圆融”,多一些显眼的棱角。在今天“快鱼吃慢鱼”的商业环境中,我们恐怕已经没有足够的时间来“冷处理”,若想高效率地解决冲突,较好的办法,可能就是像西方人士那样,“puteverythingonthetable”,即及时、坚决地把“冷冲突”加温为“热冲突”,勇敢地面对它,艺术地处理它。 冲突管理,既是对领导魄力的考验,更是领导艺术的展现。一方面,冲突被引爆后,结果具有不确定性,总裁需要具备承担后果的决心和勇气;另一方面,只有运用高超的调解技能和领导艺术,才能将冲突转化为“资产”而不是“负债”,而这与总裁的“情商”又有着莫大的关联。建议公司总裁在决定“上阵”之前,先尝试回答下列问题: 1.他们之间的冲突,我若不出面干预,有没有自行消失的可能? 2.他们之间的冲突若得不到解决,对公司的危害有多大?我是否具有长期承受的奢侈? 3.我若出面引爆冲突、激化矛盾,是有可能“砸锅”的。我是否已经为“后事”做好了准备? 4.冲突产生的原因,主要是基于公司的流程、架构,还是出于团队或个人的利益,还是与冲突各方的个性脾气有关?有哪些历史因素在其中起作用? 5.我善于处理内部冲突、调节人际矛盾吗?我需要在这方面寻求外来援助吗? 6.我有系统思路吗?有“挑动”、“刺激”、“煽情”、“催泪”等怪招、奇招吗?有两三个备用方案吗? 哈佛商学在线观点 这是一个充满冲突的时代,无论东方还是西方都是如此。关键在于,面对冲突,我们采取什么态度。 杰克·韦尔奇在他的畅销书《赢》中,专门用一整章讲述“坦诚”。他认为,这是一个仅次于公司使命和价值观的话题,是GE赢的基础。他看到“有太多的人、在太多时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流,或者无所顾忌地发表意见,以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反,他们把自己的意见或者评论保留起来,他们闭上嘴巴,让别人感到更舒服,或者避免发生冲突……其影响都是毁灭性的”。他宣称,“缺乏坦诚是商业生活中较卑劣的秘密”。作为“坦诚”的拥护者,杰克·韦尔奇足足用了20年的时间,通过演讲和行动推动GE的坦诚文化,虽然他的领导风格被归为粗暴无礼的类型,但正是这种精神帮助GE取得了巨大成功。 在中国,正如张伟俊教练所言,因为文化的局限,总裁们常常扮演“救火大队长”的角色,而不是冲突的“料理大师”。我们非常缺乏像杰克·韦尔奇那样的坦诚型领导,大家回避直面冲突,往往缘于内心恐惧,从而产生了行动障碍。以下是五种主要的行动障碍和消除方法。 那么,究竟应该如何采取行动来解决冲突呢?国际知名调解专家马克·杰尔宗(Mark Gerzon)于2006年出版了《领导艺术:化冲突为机会》(Leading Through Conflict:How Successful Leaders Transform Differencesinto Opportunities, Harvard Business School Press)一书,从完整性、持续学习、信任和协同这四个在解决冲突时的核心价值观出发,为领导者提供了八种有用的工具: 完整的视野认识冲突的各个方面 系统思考了解导致冲突的各种因素之间的关系 顺应现实运用你所有的心理、情感和精神能量来把握冲突的本质 质询为化解冲突而提问,从而获取关键的信息 有目的的交流有意识地选择你在处理冲突中的听和说的方式 对话以能够激发参与者克服冲突的积极性的方式进行沟通 架设桥梁跨越割裂你组织的边界,建立伙伴关系和联盟 创新为解决冲突创造新的选择,开发具有突破性的解决方案 掌握这八个工具,可以让领导者在纷乱的冲突中以完整的视角看问题,并以整体利益较大化为目标而行动。当然,做到这些并不容易,还会面临巨大的风险,但它们却是能够将冲突化为机遇的有效路径。

在日常工作中,我们要与团队同事、上级、客户等开展工作沟通及配合,助力组织任务圆满完成。在此过程中,我们可能会基于主观价值判断而采取讨好与屈从、投射及认同等非理性的人际互动模式,从而给工作开展、团队氛围、客户满意度等带来负面影响。如果我们能够及时洞察自我人际互动的非理性方式,而遵循基于同理心的和谐互助、利他共赢的理性人际互动规则,才能有利于改善我们与他人的人际互动成效,有助于塑造团结和谐的团队工作氛围,助力组织成效最大化。

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反对基于主观价值判断的人际互动模式

我们很多人,在与上级、同事、内外部客户等工作沟通过程中,常会无意识地采取基于主观价值判断的人际互动模式,比如对待上级过度讨好和屈从,对待团队同事、客户等则采取基于主观评判和自我中心的投射与认同等。

美国心理学家丹尼尔·戈尔曼深刻指出,“组织中最重要的人际关系之一就是员工与上级的垂直伙伴关系。”企业组织中的管理者,尤其是员工的直属上级,对员工的日常工作影响甚至对其职业生命的决定,怎么估计都不为过,毕竟员工每天都要跟他的直属上级打交道。为了避免上级对自己负面评价或在工作上为难自己,我们面对上级时可能常会无意识地习惯采取屈从和讨好的心理姿态。对上级的管理理念、指示及各种工作布置,无条件遵从与认同,尽管背后可能不乏腹诽。同时在工作执行过程中,我们可能也会无条件执行上级命令,即使意识到上级命令与客观现状相悖,也不会主动向上反馈,以免引起领导不快。

这种对上级过度屈从和讨好的心理习惯,一方面是待人不真诚和逃避自身责任的表现,这类员工的心理独白常常是,“反正领导说了算,出了问题也是领导兜着。”他们当面不会反驳领导指示或提供个人见解以供上级参考,后续工作执行过程中出现问题,他们也会理所当然认为跟自己没关系。另一方面,这种以过度屈从和讨好来寻求表面和谐的人际互动模式,毒化了团队坦诚沟通的文化正能量,客观上助长了上下级之间的隔阂与不信任。GE公司前总裁杰克·韦尔奇深刻指出,“坦诚精神是企业取胜的关键因素。而缺乏坦诚则是商业生活中最卑劣的秘密……如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人,那将毁掉彼此的诚信,而且也将由此把公司的事业或把整个社会都腐蚀掉。”在企业组织或团队工作中,上级知道下级表面认真配合、负责担当,私下执行却可能毫不动脑或干脆大打折扣,因此只能更加刚愎自用、管头管脚;下级知道自己表面对领导言听计从,但内心则欠缺担当意识及创造性执行力,于是只能进一步甘当执行上级死命令的提线木偶。上下否鬲、互不信任,最终伤害的就是组织本身。

除了跟上级采取的讨好、屈从等非理性模式,在与团队同事、内外部客户沟通过程中,我们也会采用投射与认同等非理性人际互动模式。我们习惯站在自我利益立场上,基于自我主观价值判断来评判同事及客户的言行、作为等,而非站在团队和谐共赢、企业与客户互利双赢的立场看问题,如此难免会产生无穷无尽的矛盾与冲突。

在与同事工作配合及服务客户过程中,我们可能会因为同事的某些言行就觉得同事自私;或者觉得同事偷懒,会混日子,不如自己工作态度认真;或认为客户事多,难伺候等等,因此对同事及客户颇多腹诽和鄙视。诸多问题我们都觉得是自己有理、同事或客户有错。殊不知这种对他人的主观评判,大多都源于我们无意识的心理投射。可能是因为我们平时有着为人处世自私、习惯混日子马虎工作、缺乏服务客户的专业精神等等问题和缺点,但出于人的自我美化心理和自我服务偏见,我们就会无意识地把自己接受不了的内在缺点和各种习性投射向他人,如此一来本来是自身的问题反而变成了别人的问题,自己落得轻松自在。而那些被我们心理投射的同事或客户,一方面不甘心承受我们对其的任意评判和抹黑,另一方面就会因此与我们发生各种冲突。

我们对他人进行基于主观价值判断的各种心理投射的同时,他人可能也会对我们进行心理投射。比如我们发现某位同事近期好像特别讨厌我们,但仔细回忆,则感觉好像没有在哪里得罪他,怎么办?此时通常做法是,你讨厌我,我也不理你!如此显然不利于同事关系改善及团队工作开展。此时我们要意识到,同事对我们的讨厌或怨恨,可能也是一种基于他自己主观评判的心理投射。我们虽然无法确知他的主观评判到底对不对,但我们可以做到不接受他的投射,不跟对方怄气或对着干,照常开展工作就行,同时对自我言行多加反省和约束。

由上述分析可知,凡是基于主观价值判断的各种非理性人际互动模式,往往只会加深我们与他人的不信任和冲突,从而造成自身工作被动及给团队工作开展、服务客户的成效等造成负面影响。要构建和谐互助的团队氛围及团结共赢、客户导向的文化正能量,就必须建立基于同理心的理性人际互动规则。

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